Каталог статей
Поиск по базе статей  
Статья на тему Бизнес и финансы » Управление и менеджмент » Как найти свою стратегию?

 

Как найти свою стратегию?

 

 

Журнал "Управление компанией" /redir.php?url=www.zhuk.net%2F /

Идрисов Александр
Группа независимых экспертов

На многочисленных семинарах мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: "Имеете ли вы ясное представление о будущем вашего предприятия и сознаете ли, как это будущее может быть достигнуто?". Обычно утвердительные ответы на этот вопрос не превышают 5-10% от числа присутствующих. В то же время для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами.
В статье дается анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также его значения для российской деловой практики.

загрузка...

 

 



Об авторе: Закончил Павлодарский индустриальный институт, аспирантуру МГТУ им. Н. Баумана.
С 1989 г. - генеральный директор Инновационного центра при АН СССР. В 1994 г. основал ООО , специализирующееся на инвестиционном консультировании и разработке информационных технологий для стратегического планирования и финансового анализа.
Занимается общим управлением компанией, оказанием консалтинговых услуг (стратегическое планирование, реструктуризация компании, бухгалтерский учет, международное развитие, проектное финансирование и оценка бизнеса, стимуляция бизнеса и финансовое моделирование), управлением проектами, связанными с развитием программных продуктов, профессиональными тренингами и обучением руководителей предприятий. Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков, представитель России и член совета директоров Европейской федерации объединений финансовых аналитиков. Автор двух монографий и многочисленных публикаций по вопросам управления и инвестиций.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ТРАДИЦИИ И НОВАЦИИ

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

  • стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
  • стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
  • стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
    Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: .
    Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.
    Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.
    Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является , предложенная Arthur D' Little (рис. 1). Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

  • создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;
  • учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;
  • непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
    Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов (рис. 2):

  • внутренних компетенций;
  • внешних компетенций;
  • динамических способностей.
    Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.

    ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

    Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.
    К внутренним компетенциям относятся следующие:

  • НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
  • хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
  • наличие квалифицированного персонала, который нелегко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
    К внешним компетенциям относятся:
  • связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
  • возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
  • способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
    Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также на развитие динамических способностей предприятия.

    СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК

    Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию . Реклама повсеместно призывает: . Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

  • возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие существенных преимуществ (уникальной технологии, географического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;
  • наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.
    Немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.
    Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. Опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: . Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

    РОЛЬ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

    Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к ин-
    формации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой - происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин - "угроза коммодитизации" (от commodities - биржевые товары).
    С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, основываясь исключительно на потребительских свойствах продукта. Это лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. Они концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов - отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Например, сегодня многие успешные компании (Customer Relation Management и др.) особое внимание уделяют установлению взаимоотношений с клиентами, создавая условия для их удержания и лояльности.
    Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии, - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и GM. С введением новых систем закупок через электронные биржи эти компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.
    Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредотачиваться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т.е. с компаниями, способными обеспечить комплексное решение.
    В российской практике мы часто сталкиваемся с попытками максимально обеспечивать цепочку ценностей, произвести все, что только можно, самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков - это оправданно. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых позициях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.
    Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако
    в действительности происходит обратное - литейное производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию. Несмотря на то что себестоимость собственных отливок вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем у предлагаемых независимыми поставщиками, а качество - хуже, предприятие вынуждено сохранять собственное производство под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов.
    Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых продаж. Данный пример показывает, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке.
    Глобализация и новейшие технологии - не единственные факторы, определяющие выбор компанией пути развития. Конкуренция все более становится борьбой не ресурсов, а стратегий.
    Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.


    Статья получена: Клерк.Ру
    загрузка...

     

     

  • Наверх


    Постоянная ссылка на статью "Как найти свою стратегию?":


    Рассказать другу

    Оценка: 4.0 (голосов: 16)

    Ваша оценка:

    Комментарии (1)

    555, 21 февраля 2012, 01:51

    как называется игрушка там строишь и нападаешь на другое племя причем они при нападении закидывают топорами из куриных клювов,каменные ещё есть топоры.вроде старенькая игра.играл лет 5 назад если не ошибаюсь.спасибо

    ответить

    Ваш комментарий

    Имя:
    Сообщение:
    Защитный код: включите графику
     
     



    Поиск по базе статей:





    Темы статей






    Новые статьи

    Противовирусные препараты: за и против Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан Как выбрать блеск для губ Чего боятся мужчины Как побороть страх перед неизвестностью Газон на участке своими руками Как правильно стирать шторы Как просто бросить курить

    Вместе с этой статьей обычно читают:

    Как найти хулигана, испортившего машину

    К милиционерам, как и к врачам из районной поликлиники, я всегда старался без особой нужды не обращаться. Но однажды изменил этому правилу и попытался с их помощью найти хулигана, испортившего машину. Неприятности начались год назад.

    » Разное - 7682 - читать


    Как найти свой стиль в одежде? (часть I)

    Кто из нас не хочет быть модным и стильным? Для этого совсем необязательно слепо следовать модным тенденциям, которые сменяют одна другую с молниеносной быстротой. Вполне достаточно найти свой стиль в одежде, который будет гармонично сочетаться с вашим образом.

    » Мода - 4635 - читать


    Как найти свой стиль в одежде? (Часть II)

    Недели моды пестрят разнообразием тенденций. Знаменитые и начинающие модельеры и дизайнеры предлагают одежду и обувь на любой вкус и всевозможных расцветок. Прилавки модных магазинов ломятся от изобилия привлекательного товара.

    » Мода - 3440 - читать


    Как помочь малышу найти свое место в обществе сверстников?

    Ваш малыш не перестает радовать вас. Вы видели его первые шаги, слышали его первое слово, и теперь он уже не тот, что был, когда вы принесли его закутанным в одеяло из роддома. Да, это уже не сопящий и кричащий комочек, это Человек, самостоятельно бегающий, всем интересующийся, постоянно задающий вопрос: «А почему?» У него горят глазки, этот мир для него - большая неразгаданная загадка, и он увлечен ее разгадыванием.

    » Беременность и роды - 1674 - читать


    Как найти своего принца

    Когда на пути женщины встречается именно тот человек, о котором она мечтала долгие годы, вопрос о том, как же его покорить становится одним из самых важных. Итак, после красочных фантазий о долгих прогулках под луной и серенадах, вы понимаете, что окончательно и бесповоротно влюблены, и нужно приступить к решительным действиям. Ниже приведены несколько советов, которые обязательно помогут добиться расположения мужчины вашей мечты.

    » Семейная жизнь - 4618 - читать



    Статья на тему Бизнес и финансы » Управление и менеджмент » Как найти свою стратегию?

    Все статьи | Разделы | Поиск | Добавить статью | Контакты

    © RusAdvice.Org, 2006-2014, при копировании материалов, прямая индексируемая ссылка на сайт обязательна.

    Энциклопедия RusAdvice.Org